Om de maatschappelijke opdracht van het onderwijs te kunnen waarmaken, is strategisch HRM essentieel. Dat vereist niet alleen inzet van professionals in de school, maar ook van de bestuurder én de toezichthouder.
Kansengelijkheid, duurzame inzetbaarheid van medewerkers, regionale samenwerking: het onderwijs staat voor belangrijke uitdagingen. Strategisch HRM is een belangrijke voorwaarde om deze uitdagingen aan te kunnen gaan. Want de mensen maken de school: zij zijn de sleutel tot goed onderwijs.
Interessant voor toezichthouders
Strategisch HRM en onderwijskwaliteit zijn sterk met elkaar verbonden, zo blijkt uit onderzoek. Een goede toepassing van strategisch personeelsbeleid draagt bijvoorbeeld bij aan hogere examencijfers en slagingspercentages. Dat zegt Julia Penning de Vries, universitair docent aan de Universiteit Utrecht. Zij doet onderzoek naar strategisch HRM en leiderschap in de publieke sector, met een bijzondere focus op de onderwijssector.
Over het toezien op strategisch personeelsbeleid is in de wetenschap daarentegen niet veel bekend. Penning de Vries: “Dat is echter goed te verklaren door het feit dat personeelsbeleid in de publieke sector lange tijd gericht was op ‘goed werkgeverschap’ en zaken als cao en arbeidsvoorwaarden. Pas de laatste jaren wordt in het onderwijs meer belang gehecht aan strategisch HRM. Daarmee wordt personeelsbeleid ook steeds meer van belang in het gesprek met toezichthouders.”
Prominent op de agenda
Penning de Vries is al jaren betrokken bij het monitoronderzoek ‘Strategisch personeelsbeleid in het VO’, dat door de Universiteit Utrecht wordt uitgevoerd in opdracht van de VO-raad en het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. In de laatste monitor, waarvan de resultaten begin 2026 bekend zijn gemaakt, is bestuurders gevraagd of strategisch HRM onderwerp is van hun gesprek met de interne toezichthouder.
“Uit de antwoorden blijkt dat ongeveer de helft van de bestuurders strategisch HRM bespreekt met de toezichthouder, in sterke of zeer sterke mate. Daaruit kun je concluderen dat het op de agenda staat bij veel schoolbesturen, maar dat er ook nog wel wat te winnen valt”, aldus Penning de Vries. “Bovendien hangt het bespreken van strategisch HRM met de raad van toezicht positief samen met de afstemming van personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen, dus het lijkt erop dat scholen die stevig aan de slag zijn met strategisch HRM, dat ook bespreken met de raad van toezicht.”
"Strategisch HRM gaat niet alleen om beleidsmaatregelen, maar net zo goed om het leidinggeven aan mensen en werk in brede zin.”
Leiderschap
Penning de Vries benadrukt daarnaast dat SHRM niet alleen goed op papier moet zijn, maar dat het ook tot leven moet komen in de dagelijkse werkpraktijk van de school. “En dat is heel belangrijk, omdat bestuurders doorgaans een positiever beeld van strategisch personeelsbeleid hebben dan schoolleiders en leraren. Dat bleek al uit voorgaand monitoronderzoek.”
Het gesprek tussen bestuurder en toezichthouder zou dus niet alleen moeten gaan over wat er van strategisch HRM in beleid is vastgelegd op papier, maar ook over de doorwerking ervan: “Want alleen als strategisch HRM ook wordt toegepast en uitgevoerd in de school, onder meer door team- of afdelingsleiders, kan het effect hebben op de onderwijskwaliteit. Daar is ook leiderschap voor nodig. Leiderschap en strategisch personeelsbeleid zijn sterk verbonden, weten we uit onderzoek. Strategisch HRM gaat niet alleen om beleidsmaatregelen, maar net zo goed om het leidinggeven aan mensen en werk in brede zin.”
Rollen
“Ik zou ervoor willen pleiten dat een raad van toezicht de bestuurder niet alleen bevráágt over die doorwerking, maar ook stuurt op reality checks, zegt Penning de Vries. “Wordt binnen de school bijvoorbeeld op regelmatige basis onderzoek gedaan naar de beleving van SHRM en ondersteuningsbehoeftes van leraren, OOP en schoolleiders?”
De raad van toezicht is naast werkgever immers ook controleur en sparringpartner van het bestuur. Oók op het gebied van strategisch HRM, benadrukt ze. Voor de rol van controleur zijn uiteraard kennis en vaardigheden vereist: “Maar wees niet te bang dat je die niet of te weinig in huis hebt. Je hoeft geen HRM-deskundige te zijn om vragen te kunnen stellen over hoe een bestuurder het strategisch personeelsbeleid organiseert en borgt. Let er ook op dat er evidence based wordt bestuurd, ook als het gaat om strategisch HRM. Er is misschien nog niet veel bekend over de rol van de toezichthouder op dit gebied, maar we weten wel heel veel over strategisch HRM an sich. Gebruik die kennis!”
De raad van toezicht heeft een visie op strategisch HRM nodig, om de rol van sparringpartner van het bestuur te kunnen vervullen. “Op basis van die visie kun je tegenspraak geven en het gesprek aangaan over goed SHRM.” Hoever kan en mag dat gaan, volgens Penning de Vries? “Meedenken en sparren is oké, maar je moet als toezichthouder niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten.”
"Als toezichthouder moet je voelsprieten in de organisatie hebben, contact met leraren, het middenmanagement en de MR, om te weten hoe het écht gaat."
Voelsprieten
Penning de Vries vindt het niet noodzakelijk om een aparte commissie in te richten voor strategisch HRM binnen de raad van toezicht. “Daar ben ik geen voorstander van. Als je personeelsbeleid echt strategisch wilt inrichten, is het namelijk onlosmakelijk verbonden met het onderwijskundig beleid. Een losse commissie verliest al gauw het zicht op het grotere geheel.”
Het zicht op de organisatie is sowieso van groot belang, benadrukt zij. “Uit algemeen onderzoek over de relatie tussen bestuur en raad van toezicht in het onderwijs weten we dat de horizontal dialogue belangrijk is. Als toezichthouder moet je voelsprieten in de organisatie hebben, contact met leraren, het middenmanagement en de MR, om te weten hoe het écht gaat. Via hen kun je ook zien of het strategisch personeelsbeleid voldoende doorwerkt en of het een succes is. Zijn de teamleiders en afdelingsleiders, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van personeelsbeleid, bijvoorbeeld voldoende toegerust voor hun taak?”
Onderwijsregio’s en balans
Personeelsbeleid bleef tot voor kort vooral binnen de muren van de school. De komst van de onderwijsregio’s heeft dat veranderd, vertelt Penning de Vries, en dat heeft ook gevolgen voor toezichthouders: “Zij moeten erop toezien dat de bestuurder in een onderwijsregio participeert en de onderwijskundige doelen van de organisatie koppelt aan die van de regio. Daarvoor moet een bestuurder loskomen van het eigen belang, en dat kan spannend zijn. Aan de andere kant moet er ook voldoende focus op de eigen school blijven. De raad kan meedenken over het behouden van die balans.”
Tips
Penning de Vries heeft nog enkele tips voor toezichthouders. “Besteed speciale aandacht aan duurzame inzetbaarheid. Het behouden en gezond houden van medewerkers is in het onderwijs van groot belang, al is het alleen maar vanwege de tekorten aan leraren en schoolleiders. Denk bijvoorbeeld aan levensfasebewust personeelsbeleid, omgaan met stress of agressie, of trainingen voor het voeren van oudergesprekken. Besturen komen wel in actie op dit gebied, maar er is nog veel ruimte voor verbetering.”
En geef het goede voorbeeld: “Als werkgever van het bestuur kun je als toezichthouder de toon zetten als het gaat om strategisch HRM, al is het effect indirect. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop je het gesprek aangaat en je visie deelt met het bestuur. Daarnaast heeft de raad ook een verantwoordelijkheid als het gaat om professionalisering van bestuurders, het versterken van hun leiderschap en het gesprek dat bestuur en toezicht daarover voeren.” Maar het belangrijkste is dat een raad van toezicht doet wat binnen de context van de eigen organisatie passend is: “Wat werkt, is afhankelijk van de verhoudingen en cultuur binnen een organisatie. Best practices bestaan niet, er is altijd een vertaalslag nodig.”